nba直播大连机床集团的第三步--引领变革

  每一个员工都充分发挥创造性,主动发现问题、解决问题,创造性的学习蔚然成风,组织逐步扁平化,整个企业欣欣向荣,充满生机与活力。

  作为大连机床集团用人文化体系的重要组成部分,领导用人授权机制反映着大连机床的人才选任机制和激励机制。授权在人才选任上,可以被认为是一种下放权力,选用人才的行为和相应机制;在激励机制上,可以理解为通过授权,使被授权者更受重视,更负责任,更具主动性,从而达到激励的目的。

  授权,就是大连机床集团领导者授予下属一定的权力,使其在领导者的监督下,自主地对本职范围内的工作进行决断和处理。授权后,.授权者对被授权者保持指挥和监督,被授权者负有完成任务与报告的责任。授权必须以大连机床集团共同愿景为导引,以大连机床集团企业文化为内涵,形成企业管理有效的授权机制,进行合理授权,使员工既能因被授权而受激励,进而胜任被授权负责的工作,达到授权目的。

  领导者把权力授给下级后,下级如果在工作中出了问题,下级要负责,但同时,领导者也要负领导责任。

  领导者在实施授权之前,必须先设置一套健全的控制制度,制定可行的工作标准和适当的报告制度,以便能在下属工作不力的情况下迅速采取补救的行动。

  参与式授权是实现以大连机床集团企业文化为主导,企业全员参与为目的的授权。授权往往止于管理者,而参与式授权则将大连机床集团最基层的员工也纳入到授权的实际范畴中,形成一种参与文化,使授权具有最大的广泛性和深人性,并具有文化意义的内涵。

  授权是企业文化和相应的制度问题,只有形成了良好的大连机床集团企业文化,构造合理的大连机床集团用权、用人制度等制度文化,才能在文化精神上和制度组织结构上实现这些授权原则的真实性。

  大连机床集团授权是一个有步骤、有科学方法的行动过程,并且可以通过这种程序化,方式化的行动过程形成授权机制。

  1.确定授权对象。这主要可以通过授权目标、员工能力、素质和意愿的状况来决定。

  2.明确授权范围。集团领导者向下属授权,必须明确哪些权力可以下授,哪些权力不能下授。一般来说,授权范围为:相关人事权,即具体工作相关的用人权;相关财权,即与工作相关的财政收支权力;具体决策权,即将具体工作相关范围内的日常决策权授予授权对象。

  4.监控。大连机床集团领导者授权是可控制的。所谓可控授权,就是授权者应该而且能够有效地对被授权者实施指导、检查和监督。领导者要注视被授权者的工作动向,及时发现被授权者工作中出现的问题,加以指导。

  “史以明志”,在推动大连机床集团企业文化进程中,企业要善于向过去的经历学习。不论是成功的经历还是失败的经历,要不断地反思传统。因此在大连机床集团要建立一种机制来理解组织的经验,吸取组织的教训,并把他们转化为有效的行动。大连机床集团企业故事系统最基本的含义是一套记录大连机床集团重要事件的文本,包括大连机床集团成长中的许多插曲,如企业变革,新创意,重大发明,成功的产品导人,或企业的失误。

  大连机床集团企业故事要有关人士描叙的插曲,他们或者是该事件的当事人,或者受到该事件中的影响,或者仔细观察过该事件。管理人员、员工、外部人员(如顾问、广告商、供应商)分别讲叙他们眼中的故事,并被直接录入系统。在引用时只注明头衔,不注明个人。这些引用的语言被编制成一篇感情丰富,有说服力的故事。、企业故事更为主要的是要有企业文化和管理专家所做的分析和评论。企业故事系统完成以后,nba直播。可以被用作团队和个人学习讨论的基础。

  建立企业故事系统的第一项工作就是成立项目专家小组。专家小组的成员应该熟悉企业的文化和管理理念。

  项目专家小组与项目相关人进行大量访谈。访谈的对象应包括项目的参与者,项目的管理者,项目的合作伙伴,以及大连机床集团的最高管理层,形成大连机床集团企业故事。

  企业故事一旦形成,首先要让集团高层领导阅读、认可这份文献,然后在广大员工中更广泛传播,帮助员工理解、领悟深刻的内涵。

  1)企业故事系统能够建立信任。对员工来说,当他们在故事中看到自己的观点时,就会感到自己的工作得到了肯定。有助于员工扫除心灵障碍,激励更深层次的相互信任。随着信任的倍增,大连机床集团就会创造一个更有利于改革与发展的环境。

  2)企业故事系统能够完成知识转移。企业故事的读者会从中发现经验教训背后的逻辑和动力,并将其内在思想应用到自己的创造活动中去。

  3)企业故事系统有助于大连机床集团建立一套综合的管理知识,告诉员工哪些方法奏效,哪些方法不行,其直接目的是分析某个事件,而不是完整地记录某个事件,其挖掘出来的经验远远超出了事件的本身。

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